Selbstorganisiert arbeitende Teams – so funktionierts!

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Die Kehrtwende zur Selbstorganisation

Das selbstorganisierte Arbeiten ist den Menschen nicht gänzlich fremd, vor der Industrialisierung gab es sogar gar keine nicht-selbstorganisierte Arbeit. Wer beispielsweise nähte, der nähte wann und wie viel er oder sie eben wollte. Klingt ja erstmal ganz nett, allerdings konnte man eben auch nur so viel verdienen, wie man Ware fertigstellte. Mit der Industrialisierung und der Fließbandarbeit, kam die Anstellung und der Stundenlohn – und damit verschwand die selbstorganisierte Arbeit aus den meisten Branchen. Das Ergebnis ist, dass bereits in der Schule den Kindern gesagt wird, was sie wie und wann zu tun haben – und so geht es meist im Berufsleben weiter.

Die wenigsten Menschen haben also im Berufskontext gelernt, was selbstorganisiertes Arbeiten überhaupt ist. Somit ist es vollkommenes Wunschdenken, dass die Mitarbeitenden von heute auf morgen einfach loslegen, mit „dieser“ Selbstorganisation. Trotzdem ist eine beliebte Führungsstrategie sich gerade zu Anfang der Umstellung aus dieser Arbeitsform rauszuhalten – das wollen sie ja in Zukunft genau so, deshalb fangen sie direkt damit an – logisch, oder?

Ich überbringe ja ungern die hässliche Wahrheit für alle Führungskräfte, die denken, das wird schon klappen: wird es nicht. Wer eine Veränderung möchte, sollte sich zuerst selbst bewegen. Gerade als Führungskraft haben Sie enormes Potenzial Veränderungen voranzutreiben.

Wer Veränderung will, mache den ersten Schritt

Jedenfalls, wenn Sie Ihren Mitarbeitenden zukünftig nicht mehr sagen wollen, was sie zu machen haben, muss Ihre Führung klarer werden. Stecken Sie einen Rahmen, in dem sich das Team frei bewegen kann. Zudem braucht das Team eine Führung, die sich auf deren Weiterentwicklung hinsichtlich des Miteinanders, der potenziellen Konflikte und der inneren Blockaden konzentriert – das ist übrigens im Digitalen noch wichtiger als in Präsenz. Nennen wir das mal „Menschliche Führung“.

Es mag für den ein oder die andere zu innovativ klingen, aber diese laterale Führungsrolle muss gar nicht die eigentliche Führungskraft ausüben. Wichtig ist dabei, dass die Person mit dieser Aufgabe nicht Teil des Teams ist, sondern allein „am“ Team arbeitet und somit nicht am Alltagsgeschäft mitarbeitet.

Diese Rolle braucht ein ganz eigenes Kompetenzrepertoire. Sie beschäftigt sich zum Beispiel mit Fragen a la: Wie verhalten sich Menschen in Systemen und Gruppen und wie kann ich dieses Verhalten nutzen? Wie kann ich ohne Zwang eine Gruppe zu einer Richtung ermutigen, in die sie dann selbstständig weitergeht?

Können Sie das? Menschlich führen?

Führungskräfte können mit folgenden selbstreflektierenden Fragen erörtern, wie gut die eigene Kompetenz in dem Gebiet der menschlichen Führung ist, angefangen bei der eigenen Haltung.

• Wie steht es mit meiner Neugier hinsichtlich anderer Ansichten, Perspektiven und Meinungen? Wie gehe ich mit Beschwerden und Nörgeleien um? Wie gut kann ich aktiv zuhören, um das Gesagte für die Weiterentwicklung von Prozessen und des Teams zu nutzen?

Beschwerden und Nörgeleien sind wichtig für Prozess und Teamentwicklung, denn sie deuten auf Schwachstellen im System hin, die die Führung beseitigen kann.

• Wie steht es um meine eigene Allparteilichkeit? Grenze ich Teammitglieder aus?

Jeder Mitarbeitende und jede Meinung ist wichtig und darf da sein, damit das gesamte vorhandene Wissen genutzt werden kann. Es darf keinen Ausschluss geben.

• Wie ist meine Haltung zum System (dem Unternehmen) vs. Einzelpersonenverhalten?

Jeder verhält sich systemrelevant. Wenn Veränderungen erfolgen sollen, muss also am System gearbeitet werden und nicht an Personen.

• Bin ich ein gutes Vorbild für eigene Weiterentwicklung? Wie gut löse ich meine eigenen Blockaden/Triggerpunkte auf, damit ich als Führungskraft für das Team da sein kann?

Selbstorganisation braucht eine Führungsperson, die dem Team hilft, sich im neuen Freiraum zurechtzufinden. Nicht alle Menschen gehen gleich gut mit Freiräumen um, es bedarf also jemandem, der sich mit Individualitäten auskennt und sie wirksam nutzt.

Ständige Anpassungen halten in Bewegung

Wer im Prozess hin zum selbstorganisierten Team steckt, sollte regelmäßig Feedback einholen, um Anpassungen vorzunehmen. Neben 1-zu-1-Gesprächen empfehle ich alle 6 Monate eine größere Umfrage zur Zufriedenheit vorzunehmen. Anpassungen brauchen Zeit, um in die Unternehmenskultur aufgenommen zu werden. Sobald Sie aufhören, das Team Richtung Selbstorganisation zu entwickeln, kommt es zum Stillstand und das Team hört auf, dynamisch zu arbeiten.

(Laterale) Führungskräfte, die ich unterstütze, bearbeiten mit mir u.a. folgende Themengebiete:

• Wissensaufbau im Bereich: Gruppendynamik
• Aufbau von Teamentwicklungs-Know-how
• Wissensaufbau im Bereich: Methoden

Schauen wir uns doch diese Bereiche mal genauer an.

Wissensaufbau Methoden

Ein Beispiel ist die Termingestaltung: Statt sich berieseln zu lassen, brauchen wir aktive Mitarbeitende, die zum Ende eines Termins Ergebnisse zusammen erarbeiten oder gemeinsam Entscheidungen getroffen haben. Da sie das aber wahrscheinlich noch nie gemacht haben, braucht es eine methodische Förderung dieser Verhaltensweisen.

Ein weiteres Beispiel ist die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden: Die laterale Führungskraft sollte für diesen Bereich in die Rolle eines Coachs schlüpfen können. Auf diese Weise können Mitarbeitende befähigt werden, eigene Lösungen zu finden, ohne dass man selbst eingreifen muss. Außerdem kann mit unterschiedlichen Coaching-Methoden die Selbstverantwortung im Team gesteigert sowie das Potenzial jedes einzelnen besser ausgeschöpft werden.

Wissensaufbau Gruppendynamik

Menschen verhalten sich stets systemrelevant. Je nachdem, wie ein System aufgebaut ist, orientieren sie sich mittels unterschiedlicher gruppendynamischer Effekte, um bestmöglich zu überleben. Deshalb behandeln wir folgende Fragestellungen: 

• Welche unterschiedlichen Gruppendynamiken gibt es und wie kann man sie sinnvoll nutzen, um das Bestmögliche für das Unternehmen und die Mensch in ihm herauszuholen?
• Was muss das Team wissen, um mehr Akzeptanz in Sachen menschlicher Individualität zu entwickeln und mit Unterschieden umgehen zu können?
• Wie gehe ich mit Konflikten um? Wie kann ich sie frühzeitig erkennen und lösen?
• Für Selbstorganisation braucht es Führung auf allen Ebenen. Das bedeutet, dass die Teammitglieder je nach Aufgabenfeld ebenfalls Führung übernehmen müssen. Was braucht es also für Rollen im Team, um sich flexibel aufzustellen und kurze Entscheidungswege einzubauen?

Aufbau von Teamentwicklungs-Know-how

Ein Team durchläuft immer vier Phasen:

1. Kennenlernphase
2. Konfliktreichere Phase, in der Rollen, Standpunkte und Verantwortlichkeiten austariert werden
3. Phase der neuen Regeln, Normen und Werte
4. Performance Phase, in der das Team performant arbeitet

Wichtig zu wissen ist: Sobald es Veränderungen am Rahmenwerk des Teams gibt – beispielsweise Personalwechsel, Aufgabenveränderungen usw. – landet das Team wieder in der Kennenlernphase und muss erneut alle Phasen durchlaufen.

Selbstorganisation ist nicht von heute auf morgen implementiert, nehmen Sie sich also Zeit, um diesen Prozess Schritt für Schritt anzugehen und dabei niemanden auf der Strecke zu lassen. Hätten Sie dabei gern professionelle Unterstützung? Möchten Sie Ihr Wissen in der Menschlichen Führung ausbauen und Ihr Team zur Selbstorganisation führen? Dann rufen Sie mich gerne an oder lassen Sie uns bei LinkedInsprechen.