Teams brauchen Stabilität

Normalität ist dieser Tage zum Fremdwort geworden. Die (Wirtschafts-)Welt ist bestimmt von Chaos und Krisen und die Menschen sehnen sich nach Stabilität. Auch innerhalb der Unternehmen und in den einzelnen Teams herrsche Uneinigkeit und Durcheinander. „Wenn die Ergebnisse am Ende des Tages nicht stimmen, hängt dies allerdings nicht mit nur einem Faktor zusammen, sondern entsteht aus einer Verkettung vieler Ereignisse, die vorab schiefgelaufen sind und ignoriert wurden“, betont Jutta Reichelt.

Um Chaos in Teams zu vermeiden, solle jede Führungskraft zu Beginn einige essenzielle Fragen beantworten: Für welche Zeit bleibt eine Arbeit im Team? Wie lange muss auf die Ergebnisse anderer gewartet werden? Wo bleibt etwas stecken und an welchen Stellen entstehen Engpässe? Jutta Reichelt fügt ergänzend hinzu: „Wenn Timings nicht eingehalten werden, dann liegen Problem, Ursache und die jeweilige Lösung meist nicht linear aufeinander. Nur weil Teammitglied A etwas macht, entstehen daraus nicht automatisch Ergebnis B und die Konsequenz C.“ 

Die Ratgeberin weist ebenfalls darauf hin, dass es sehr komplex sei, wenn Menschen miteinander arbeiten und Chaos nicht nur auf der sachlichen Ebene entstehe: „Weitere Unzulänglichkeiten wie mangelnde Kommunikation, fehlende Kenntnisse oder nicht vorhandenes Know-how, Macht- und Politikspielchen sowie Konflikte können ebenfalls zu einem schlechteren Ergebnis führen.“ Jetzt gelte es, die Blockaden herauszufinden und zu lösen – hierfür hat Jutta Reichelt drei Schritte zusammengestellt, die sich in der Praxis bewährt haben.

Im ersten Schritt sei es wichtig, die Arbeit transparent zu machen. „Zwei Hilfsmittel haben sich bezüglich der Transparenz meiner Erfahrung nach besonders bewährt: ein Kanban- und ein Abhängigkeitsboard“, so Jutta Reichelt. Ersteres sei speziell dafür geeignet, wenn sich die Blockaden hauptsächlich in einem Team verorten lassen, denn es zeigt entlang des Arbeitsprozesses auf, an welchen Stellen sich das Projekt befindet, was bereits abgeschlossen ist, aktuell erledigt wird oder noch aussteht. Zudem sei es hilfreich, den Faktor Zeit miteinzubeziehen, wie Jutta Reichelt aufzeigt: „In einem Kanbanboard können Wartezeiten, Aufgabenungleichheiten, sämtliche Blockaden, Laufzeiten, eventuelle Notfälle und teilweise Abhängigkeiten zu anderen Teams sichtbar gemacht und angegangen werden.“ Sind mehrere Teams in den Prozess involviert, empfiehlt sie ein Abhängigkeitsboard, in welchem jedes Team entlang der Wertschöpfungskette über eine Spalte verfügt und die Arbeit von links nach rechts über das Board läuft. Digital lassen sich die Abhängigkeiten sehr gut mittels eines der zahlreichen Programme darstellen. Jutta Reichelt starte persönlich gerne mit einem digitalen Whiteboard, beispielsweise von Miro und einem Conceptboard. Das erleichtere auch Anpassungen, da sich gerade anfänglich noch viele Veränderungen ergeben. 

Unabhängig vom Board sei im zweiten Schritt eine regelmäßige Reflektion wichtig. „In diesen Terminen sind die Teilnehmenden angehalten darüber zu reflektieren, was gut gelaufen ist und was in der Zusammenarbeit verbessert werden kann, damit die Arbeit reibungsloser und effektiver durch das Unternehmen fließen kann“, erklärt Jutta Reichelt. Ein Kernpunkt, dem genug Zeit eingeräumt werden solle, ist die Ursachenforschung. Nur wenn es gelingt, zur Wurzel eines Problems vorzudringen, lasse sich dieses wirklich lösen. Zudem werde dann nicht weiter an den Symptomen gearbeitet, was für die Mitarbeitenden belastend sein könne. Im Anschluss an den Termin gelte es, 1-2 konkrete Maßnahmen festzulegen, die das Problem beheben.

Im dritten Schritt sei der Einsatz der Führungskraft gefragt, damit die festgelegten Maßnahmen auch von allen umgesetzt werden. „Die Führungskräfte tragen hier die Verantwortung dafür, einen arbeitsfähigen Alltag für ihre Mitarbeitenden zu schaffen. Engagieren sie sich dafür und unterstützen sie ihr Team dort, wo es nötig ist, wird die Umsetzung zum Erfolg“, bekräftigt Jutta Reichelt abschließend.