Wie können wir die Krise überstehen? – das Unternehmen als Entwicklungsraum

Zu Anfang des Artikels eine kurze Rückbesinnung: Wie sind Sie eigentlich Führungskraft geworden? Die meisten bekommen diese Chance, weil sie fachlich die besten in ihrem Bereich sind – doch wer fachlich top ist, ist deshalb nicht gleich eine gute Führungskraft, schließlich ist das Aufgabenprofil ein gänzlich anderes. Oder: sollte es sein. Oft läuft es aber folgendermaßen: Die beste Fachkraft übernimmt die Führung zusätzlich zu ihren eigentlichen Aufgaben. Sie soll vorleben, „wie man den Job richtig macht“. Mit meist mäßigem Erfolg.

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Das ist keine neue Erkenntnis, in Krisenzeiten allerdings – so wie gerade –, steigt die Brisanz. Schon vor der Pandemie war die Veränderungsgeschwindigkeit hoch, jetzt steigt sie rasant an. Gleichzeitig kommen weitere Krisen hinzu, die die Unternehmen jeden Tag wieder vor die Herausforderung stellen, sich anzupassen – und zwar schnell. Nicht Beständigkeit ist heute der Normalfall, sondern die Veränderung.

Gerade jetzt geht es also darum, die eigene Organisation gemeinsam leistungsstark aufzubauen – und zwar egal, ob als Führungskraft an der Spitze oder weiter unten im Organigramm. Es ist Zeit, Widerstandsfähigkeit zu entwickeln, die jeder Krise trotzt. Denn, wer sich jetzt nicht ein stabiles Fundament zulegt, wird untergehen. Harte Worte, ich weiß. Aber die Situation lässt sich nun nicht mehr beschönigen und es gibt auch keine Möglichkeit, sich davor zu drücken.

Wenn Führung die Entfaltung von Mitarbeitenden blockiert

Ein stabiles Fundament basiert auf einem starken Kern, hoher Teilhabe der Mitarbeitenden und kurzer, starker Entscheidungswege. Und wie sollte es anders sein: die Führung ist dafür gefragter denn je. Sie muss den Mitarbeitenden einen Raum bieten, in dem sie sich entfalten, ihr ganzes Potenzial ausschöpfen und ihrer Motivation und Leidenschaft nachgehen können, ohne sich gebremst zu fühlen. Jetzt geht es darum, dass alle Mitarbeitenden ihren Anteil zur Organisation erbringen können, denn Heldentum war gestern.

Da denken Sie jetzt vielleicht: das ist ja einfach gesagt. Gerade dann, wenn Sie aufgrund Ihrer fachlichen Leistungen diese Position bekommen haben und nicht, weil Sie die sozialen Kompetenzen, den emotionalen EQ und das Können, Mitarbeitende zu befähigen, besitzen. Wenn Sie keine außerordentliche Begabung in diesem Bereich mitbringen, wird es schwierig sein, von heute auf morgen auf die Mitarbeitenden in einer Weise einzugehen, dass diese das Beste aus sich herausholen.

Führen will gelernt sein

Daraus lässt sich bereits das Wichtigste ableiten: Führen zu können, ist nichts, was einem zugeflogen kommt bzw. entsagt wird. Es ist ein Fachgebiet, das, wie jedes andere Fachgebiet auch, erlernt werden kann. Der einzige Unterschied ist: andere führen zu können, beginnt damit, sich selbst zu führen. Selbstreflexion ist ein Werkzeug, das nicht nur am Anfang dabei hilft, sich in der Rolle als Führungskraft neu kennenzulernen und neue Kompetenzen aufzubauen, sondern das auch für die Befähigung der Mitarbeitenden eingesetzt werden kann. Z. B., wenn eine Führungskraft anerkennt, dass es bei Kritik nicht um Schuld geht, sondern darum, welches Handeln bzw. nicht-Handeln welchen Anteil am Problem trägt und wie das zukünftig verhindert werden kann. Das erweitert für die Führungskraft und deren Team Möglichkeitsräume.

Des Weiteren kann durch die Kombination von Selbstreflektion und Feedback schön aufgestellt werden, welchen Anteil ich als Führungskraft habe, meine Mitarbeitenden zu demotivieren sowie auch zu motivieren. Haben Sie ihre Mitarbeitenden schon einmal gefragt, was Sie tun, um ihr Team zu demotivieren? Ich nenne dieses Vorgehen: Realitätscheck. Ich überprüfe meine Innensicht durch die Einholung der Außenperspektive. Mit diesen Schritten können Führungskräfte beginnen, ihre soziale Kompetenz aufzubauen.

Führungskräfte, die nicht ihre Kompetenz, Menschen zu führen, in den Vordergrund ihrer Tätigkeit stellen, sind eine aussterbende Spezies, ohne dass sie es bereits wissen. Erst, wenn Führungskräfte sich als dienende Positionen im Unternehmen wahrnehmen, wird es ihnen gelingen, ihren Experten – nämlich ihren Mitarbeitenden – richtig zuzuhören und sie dabei zu unterstützten, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das ein leistungsstarkes System zum Ergebnis hat.

Und nun? Action!

Wenn dieser Artikel Sie zum Grübeln gebracht hat und Sie sich fragen „Und wie mache ich das jetzt?“, dann wird es sicherlich mindestens eine Person in Ihrem Umfeld geben, die sich über eine solche Kompetenz bei Ihnen freuen würde. Falls Sie diese nicht in Eigenregie, sondern mit professioneller Unterstützung ausbauen möchten, dann rufen Sie mich gerne an oder lassen Sie uns bei LinkedIn sprechen.